隨著市場的演進（jìn），企業資本（běn）運作成為了發展的（de）主要（yào）手段之一，其中兼並購又成為最重要的途徑，大型企業通過對其他企業的兼並，實現規模的擴大和銷售額（é）的增（zēng）長。數據表明，資本的運作與全球經濟的發展呈現正（zhèng）相關關係，在互聯網危機後，全（quán）球（qiú）兼並購所涉及的（de）金額呈現明顯的下降（jiàng），但是（shì）隨著經濟的逐步發展，兼並購總金額又逐漸（jiàn）回升，直至次貸危（wēi）機的發生，又使得這一趨勢（shì）呈現下降。但是可以預見，在（zài）全（quán）球（qiú）經濟緩（huǎn）慢回升的過程中，兼並購的步伐將（jiāng）重新（xīn）加大。

全球工業行（háng）業兼並購分析

工業是全球經濟發展的基礎性行（háng）業之（zhī）一，雖然工（gōng）業行業的兼並購一（yī）樣受到金融危機的影響（xiǎng），但是受經濟的影響特征並不（bú）特別明顯，而且在2007年達到了一個高峰，總金額（é）達到3 500億美元，為（wéi）曆史新高。在本次次貸（dài）危機發生後，工業方麵的兼（jiān）並購（gòu）雖（suī）然金額出現下降（jiàng），但是占所有兼並購的比（bǐ）例卻有所提升（shēng），接近12%，為曆（lì）史最高水平。

顯然，兼並購越來越受到工業企業的重視，而且企業開展兼並購的速度正在加快，這說（shuō）明規模化已（yǐ）經成為企業（yè）發（fā）展的主要方向。在進行行業分析時，有一個很重要的維度（dù）是市場集中度，即成熟的行業和市場中，行業的前三名一般占有市場份額（é）的70%~80%（這種平衡的打破，需要創新的（de）出（chū）現（xiàn），或者是新（xīn）的革命性的技術，或者（zhě）是需求的新變化）。2009年全球工程機械前六名企業已經占據了銷售額（é）的（de）54%。未（wèi）來參與競爭的企業必須通過規模的優勢逐漸爭取（qǔ）靠前的席位，從而獲得穩（wěn）定的收入和利潤，而要成為最後的贏家，兼並購已經成為企業最後勝出（chū）的必然選擇之一。

國內工程機械企業兼並購（gòu）曆程

工程機械行業（yè）在國內僅發展50年時間，目前各產品的市場基本（běn）處（chù）於發展階（jiē）段，包括裝載（zǎi）機、挖掘機和壓（yā）路機等。這些產品領域雖然出現了一定規模的（de）企業，但整個市場仍然（rán）處於不穩定狀態，還有進一（yī）步整合或者（zhě）變化的趨勢。雖然通過人（rén）口紅利的要素和國家對產業的支持（chí）政策的帶動，國內企業（yè）在進口替代上展現了一定的優勢，但未來人口紅利的消失和市（shì）場的進一步放開，將使得競爭更為複雜。

縱觀國內企業的發展曆程（chéng），兼並購的頻率並（bìng）不（bú）高，很多工（gōng）程機械企業都是國有性質（zhì），在身份置換和國退民進的帶動（dòng）下，出現了（le）很多民（mín）營企業，也給（gěi）予了很多外資企業進入中國市場的機會。外資紛紛通過合資或者並購的方式進入中國，在這（zhè）樣的形勢下（xià），國內市場出現了更多的變化。

目前國內企業在兼並購上還處（chù）於起步階段，下麵以（yǐ）三一和合叉為例加以說明。

三一幾乎不涉（shè）足（zú）並購。2003年，三一集（jí）團收購（gòu）邵陽汽車廠成立三一汽車公司，進入大（dà）型客車行（háng）業，收購華源凱馬湖南汽車製造公司，並組建三一湖南汽（qì）車，產品涉及重卡、客車、汽車起重機，隨後幾無並購消息傳出。三一重工（gōng）總裁向文波說：“三一集團主（zhǔ）要考慮自主發展，所以91香蕉APP下载网址沒搞過並購，可以說是基本沒搞過。”

安徽（huī）合叉作為國內（nèi）叉車行業的龍頭企（qǐ）業，僅在1996年上市前後開展了3項並購，收購了安慶車橋廠、蚌埠液力機械廠（chǎng）和寶雞叉車四廠，此後基本（běn）沒有開展過資本運作。2009年（nián）其年報顯示貨幣資金達到6億元，應收賬款（kuǎn）3.5億元，占其營業收入的1/3，顯然，其資本利用效率沒有得到充（chōng）分發揮。

如（rú）果仔細（xì）看這兩家（jiā）企業的並購年份，會發（fā）現都與其上市時間相當，這是因為上市公（gōng）司進（jìn）行IPO操作時，會進行上市（shì）前重組，以創造一家（jiā）在市場上有競爭力（lì）、管理良（liáng）好和具有增長（zhǎng）潛力的公司，其中（zhōng）有一個重要的考慮（lǜ）因素（sù）就是消（xiāo）除同（tóng）業競爭，這也就不難理解為（wéi）什麽（me）這些收購都發生在該公司所在地附近了。

對全球上市公司的調查結果表明，那（nà）些隻專注於一類產品（pǐn）的市場領先者，其生存率較低，這些企（qǐ）業或者拓（tuò）寬了產品線成為大（dà）型（xíng）企業，或者被大（dà）型（xíng）企業所兼並。如果國內企業希望在行業有所建樹（shù），那（nà）麽規範化和集團化已經成為了必然。產品的多元化和產業（yè）鏈的擴（kuò）展，不依靠資本手段，很（hěn）難有較大的突破。

應該說，國內企業在公司發展、行業競爭（zhēng）的層麵將兼並購列為主要手段的還不多，即使當年被稱為資本（běn）代表的德隆（lóng），也在定位時將自己列（liè）為產業發展型公司，而不是資本投資型公司。以（yǐ）發展基礎產業為思路的運營模式（shì）固然是企業（yè）持續發展的基礎（chǔ），但是否是目前市場情況下最佳的（de）發展模式這一（yī）問題仍值得思考。