現實永遠比小（xiǎo）說精彩。

電視劇《延禧攻略》中，主人公魏瓔珞從宮女一步步走向皇後，堪稱一路開掛。如果審視一下，譚（tán）旭光如何在20年間，把權（quán）力範圍從不（bú）到6億元的濰柴擴張到超過3000億元的商用車帝國。你就會發（fā）現，譚旭光擴張的“攻略”，比電視劇要精彩得多。

僅僅20年，譚旭光（guāng）是如何（hé）將掌控的（de）版圖不斷擴張的？

1998到2018 20年3大步

2018年（nián）9月（yuè）1日，譚旭光成（chéng）為中國重汽和陝汽等重卡企業、中通和亞星等客車企（qǐ）業、濰柴、法（fǎ）士特（tè）、漢（hàn）德車橋等零部件企業，以及（jí）數家國內外不（bú）同領域企業的掌門人，其掌管的幾大集（jí）團的合計（jì）銷（xiāo）售收入已經超過3000億元。

20年前的（de）1998年，當譚旭光剛剛成為（wéi）濰（wéi）坊柴油機廠的掌門人時，濰柴當年收入不過5.7億元。僅僅20年，譚旭光掌控的企業收入翻了近100倍，從一個（gè）虧損地方小廠的廠長，一躍成為商用車以及零（líng）部件行業最有話語權的人。

20年來（lái），譚旭光掌（zhǎng）控的版圖（tú），從一個柴油機廠、擴張到數個領域及多個產業，打造（zào）出一個（gè）年銷售收入超過3000億元（yuán）的商（shāng）業帝國（guó）。

譚旭光究（jiū）竟怎樣（yàng）從零起步，一（yī）步一步成為商（shāng）用車行業最為話語權的（de）人？接（jiē）下（xià）來方得（dé）網就（jiù）帶你一起來看看“譚旭光攻略”。

從單一工廠到千億商業帝國 譚旭光如何（hé）“三步走（zǒu）”？

從（cóng）1998年到2018年，譚旭（xù）光（guāng）掌控的版圖從單一零部件擴大到整個產業（yè）鏈，從國內一（yī）個城市擴大到（dào）國際多個地區。其擴張的（de）過程，可以分為三個階段（duàn）。

第一階段：1998年-2004年，單（dān）一企業從小做大。

這個（gè）階段（duàn），譚旭光的（de）攻略是：通過好的機製，創造出行業頂（dǐng）尖的產（chǎn）品和高的勞動生產率，完成資本（běn）最初的積累。

當年，譚旭光的版圖隻（zhī）有濰坊柴油（yóu）機廠。譚旭光（guāng）通過他高超的管理才能，讓濰柴從一個虧（kuī）損的地（dì）方小廠，一躍成長為（wéi）全（quán）國最大的重（chóng）型柴油發動機製造商（shāng）。

在這階段，譚旭光（guāng）通過打（dǎ）破濰（wéi）坊柴油機廠原先“大鍋飯”機製，建立起“幹部能上能（néng）下，員工能進能出、薪酬能（néng）高能低”的市場化機製，讓員工（gōng）的（de）主動性發（fā）揮（huī）出來，從而用較少的資（zī）源，造出了用戶滿意度（dù）很高的產品。

6年（nián）時間，譚旭（xù）光（guāng）讓（ràng）一個虧損的小廠一躍而成重型柴油機行業第一的企業。1998年-2004年間，濰柴的銷售收入從5.7億（yì）元增加到100億元；利稅從不足2000萬元增加到14億元；更為重要的是（shì）扭虧為盈，從原來（lái）的虧損7000萬元，實現（xiàn）利潤9億元；職（zhí）工年均收入，從5000元增加到3.2萬元。

6年間，濰柴從虧損到盈（yíng）利，沒有通過任何資本的手段，完（wán）全依（yī）靠內涵式發展。

第二（èr）階段：2005年（nián）-2008年（nián），用資本撬動多元化的（de）擴張之路。

這個階段的攻（gōng）略是：利用資本的杠杆，撬動更多的資（zī）產。這（zhè）一階段，譚（tán）旭光完成了從管理（lǐ）單一（yī）化向多元化企業集團的發展。

從2005年開始，通過上市、收購、置換等，譚旭光（guāng）利用資本的力量（liàng），走上了兼並重組的道路，創新地把資本玩出很多花樣，成（chéng）功實現“蛇吞（tūn）象”。

2005年8月，濰柴動力以現金10.2338億元（yuán）收購了原德隆係企業所持有的湘火炬第一股東28.12％的股份，並通（tōng）過（guò）換股（gǔ）方（fāng）式合並湘火炬，實現在國內證券市場上（shàng）市，成為中國第一家通過換股吸收合並方式由A股回歸A股的藍籌股，開創了資本市場上的“濰柴（chái）模式”。2006年8月（yuè），濰柴又戰略重（chóng）組山東巨力股份（fèn）有限公司（2009年5月，山（shān）東巨力股份有限公司更名為（wéi）濰柴重機股（gǔ）份公司），業務覆蓋大、中（zhōng）、小全係列船舶動力和發（fā）電機設備產品平台，並於2007年4月在深圳A股市場（chǎng）掛牌上市。

從2005年到2008年，譚旭光掌控的版圖從濰（wéi）坊柴油（yóu）機廠一家企業，拓展到卡車（chē）、變速箱和車橋等多個領域的企業，基本貫通（tōng）了整個重卡的產業鏈，同時還拓展到火（huǒ）花塞、推（tuī）土機（jī）等領域。

第三階段：2009年-2018年，國際化擴張之路。

這一階段，譚旭光從國內走向國外（wài），利用全球金融危機的機會，完成了普通企業向（xiàng）跨國（guó）公司的轉變（biàn）。

2008年，全球金（jīn）融（róng）危機爆發，譚旭光憑借其敏銳的眼光，捕捉到向全球擴張的機會。從2009年起，譚旭光先後兼並多個海外公司，將其版（bǎn）圖從中國擴展到全球（qiú），業務範圍更是拓展到遊艇、挖掘機、智能物流（liú）等領域（yù）。至此，譚旭光從一個業務單一化的（de）公司（sī），變身為一個龐大跨國集團的（de）掌門人。

2009年1月，濰柴以（yǐ）299萬歐元收購法國博杜安公司，填（tián）補了（le）16升以上高速（sù）大（dà）功率發動機空白，進一步完善了產業鏈條。2012年1月，濰柴集團與意大利法拉帝有限公司簽署戰略重組框架協議，獲得法拉帝75%的股（gǔ）權（quán），濰柴開始進入全球頂級遊艇製造領域。2012年9月，濰柴動力又與世界（jiè）首屈（qū）一指的（de）叉車製造商這一會和高端高壓液壓技術的德國凱傲集團簽署戰略合作協（xié）議，以7.38 億歐元收購凱傲（ào） 25% 的股份和林德液壓70% 的股份。2016年11月，濰柴境外子公司凱傲集團全資收購全球領（lǐng）先的自動化物（wù）流提供商德馬泰克（Dematic），這也讓濰柴成為了一（yī）家智能物流整體解決方案的企業。2017年3月，濰柴戰略（luè）投資可替代燃料動力係統全球領先提供商美國PSI公（gōng）司，成為其第一大股東。

2017年，濰柴集團實（shí）現匯總收（shōu）入2208億元，其中海外業務占比超40%。

20年完成企業發（fā）展三（sān）大階段

譚（tán）旭光20年間，單一（yī）化（huà）、多元化、全球化的3大步，恰好是完（wán）成了馬克思主義經濟學中關於一個企業（yè）發展的（de）三個階段。

第一個階段，企業通過勞動生產率的不斷提高，完成最初的（de）資本積累。

在西方經濟學理論體係裏，一個企（qǐ）業生存的目的是什麽？最大化地賺取利潤。能夠（gòu）獲（huò）得高利潤率說明了什麽？說明了用更少的社（shè）會資源，創造了更（gèng）多的效用。

譚旭光在1998年接手濰坊（fāng）柴油（yóu）機廠時，濰柴嚴重（chóng）虧損，欠利稅3個億，職工半（bàn）年沒有發工資。這說明什麽（me）？說明當時濰柴運用了大量的社會資源（包括人工等），但是卻並沒有創造出效用（沒有人願意用貨幣交換其產品）。這樣（yàng）的虧損企業，不但沒（méi）有給社會創造出更多的財富，反而在不（bú）斷消耗社（shè）會（huì）財富。

譚旭光執掌濰柴後，經過3年（nián）的努（nǔ）力（lì），到2001年濰柴全麵扭虧為盈。從這時開始，濰柴從消耗社會資源變成了（le）為社會創造財富。

譚旭光具有（yǒu）很強的企業管理能力，這從濰柴具有行業內極高的利潤率可以看出。2004年（nián），濰柴實現銷售收入100億元，這比（bǐ）1998年（nián）譚旭光接手濰（wéi）柴時增長了近20倍（bèi），而其銷售利潤率高達10%。

這一（yī）利潤率（lǜ）在中國製造業，特別是中國機械製造行業都非常少有。事實上，中國多數柴油機企業的利潤率隻有個（gè）位數，可以（yǐ）說，在柴油機（jī）上市企業中，濰（wéi）柴的利潤率水平（píng）遠（yuǎn）高於同行企業，可謂遙遙領先。

另外，濰柴實現的高利潤率，並（bìng）非依靠降低員工工資的方法（fǎ）。相反，濰柴的員工工資也遠高於（yú）行（háng）業水平和濰坊當地的工資標準（zhǔn）。

第一階段，譚旭光很好地（dì）完成了一個企業（yè）最本質的任務，那（nà）就（jiù）是通過提供適合消費者（包含公（gōng）司）需要的商（shāng）品，來獲得最大化的利潤。這是最初的資（zī）本積累階段。

第二個階段是企業多（duō）元化（huà）發展（zhǎn）的階（jiē）段，那就是不僅通過生產來賺取利潤，也利用資本來賺取利潤。毫無疑問，濰柴在2004年上市以前，走的都是內涵式的發展道路，也就是通過企業自身管理水（shuǐ）平的提高，讓勞動生產率不斷大幅提升。濰柴從1998年（nián）到2004年上市之前，無論是銀行貸款還是（shì）員（yuán）工數量都沒有增加，反而是員工人數大幅（fú）下降，還清了所有的內債和外債。

從2004年上市開始，譚旭光不但利用自我滾（gǔn）動發展，還（hái）借助（zhù）了資本的力量（liàng），兩手都要抓，並兩手都（dōu）很硬。2004年濰柴動力在港（gǎng）交所上市，不但為濰柴的發展籌集到更多的資金，也為日後濰柴（chái）的兼並重組創（chuàng）造了條件。

馬克思主義經濟學對（duì）利用資（zī）本的力量，通過兼並重組（譚旭光稱為“戰略合作”）來增強自身實力的手段，稱為“資本集中”。在（zài）這個階段，譚旭光利用資本的力量，將其掌控的版（bǎn）圖（tú）從單一的發動機企業，擴張到整個重卡（kǎ）的產業鏈，並且還進入了其他領域（yù）。

第三個階段，則是俗稱的“跨國公司”的發展（zhǎn）階段。

從（cóng）2009年譚旭光第一筆海外收購開始，濰柴已經正式邁進了跨國公司的門檻。此前，濰柴產品雖然也有出口，但是，濰柴並不算真正意義上的跨（kuà）國公司。

眾所周知（zhī），跨國公司是當今國際經濟活動的行為主體，他們控製著全球生產的40%，國際貿易的50%-60%，國際技術的60%-70%，科技研究與開發的（de）80%-90%，國際投資額（é）的90%。據（jù）聯合國《2000年世界投資報告》，跨國公司的（de）生產總（zǒng）值已超過工業世界總產值的30%，其銷售總額從1980年的30000億美元增加到140000億美元，是（shì）國（guó）與國之間貿易總額的2倍多。跨國公司海外附屬企業貨物和（hé）服務（wù）出口為31670億美元，占（zhàn）到世界貨（huò）物和非要素服（fú）務出口的46%。

濰（wéi）柴，這（zhè）個中國的（de）跨國公司，在全球擁有員（yuán）工8萬餘人，國內擁有4家上市的（de）公司，在中國的山東、陝西、湖南、重慶、江蘇、上海、北京，在歐洲、北美、東（dōng）南亞、南亞等多個（gè）國家和地區設（shè）立了全資或控股子公司。濰柴作為跨國企業集團，其業務涵蓋動力總成（chéng）、汽車業務、工程機械、智能物流、豪華（huá）遊艇、金融服務六大板塊。

如今，譚旭光又接任中國重型汽車集團有限公司董事長和黨委書記，一場全新的商用車上下遊的戰略合作又將展開。

說了這麽多（duō），也許有人要（yào）問，譚旭光完成邁上每一個台階的攻略到底是什（shí）麽呢（ne）？下篇開始分解（jiě）譚旭光在每（měi）個時期的“攻略”。