因為我們（men）定位在製造，製造業日本企業做（zuò）得好，我們就應該向它們學習。魏建軍清醒地看到了長城與別（bié）人的差距（jù），也堅定地為長城定（dìng）下了追（zhuī）趕的（de）方向。

於是，長（zhǎng）城汽車近兩年一直在執著地學（xué）習TPS(Toyota's Production System，豐田的精益生產)模式。但（dàn）正如（rú）一個汽車業內人士曾（céng）經告訴記者的:盡管中國企業比美國企業更早學習精益生產，但20多年的"描紅"並沒有換來全行業的崛起。

那麽，長（zhǎng）城憑什麽能與眾不同?

2004年起，魏建軍帶領長城上下開始學習日本精益生產模式。為了讓精益（yì）觀念（niàn）深入人（rén）心，能夠（gòu）用得（dé）到的（de）方式魏建軍（jun1）都用上了。

公司首先成立了精益生產促進部，選有經驗（yàn）的人組成促進部，進行指導和全麵監督（dū）。促進部還製（zhì）定了全麵的獎懲製度（dù），用比（bǐ）較硬性的指標（biāo），注（zhù）重全員的參與（yǔ），注重全員思想上的認同。

比（bǐ）如:員工（gōng）每月必須（xū）提合理化建議。建議可以涉（shè）及任何方麵，但必須可以目視化，然後由評（píng）審小組進行評審。隨後，相（xiàng）關人員必須給予答複，意見如果不被采納就必須要有理由說服建議者。如果建議被采納（nà），則記錄入（rù）檔並與績效掛鉤，或者馬上兌現獎勵。

根據一個階段（duàn）的工作需要，魏建軍會把貫穿的理念用口號喊出來，而（ér）這個口號又不（bú）能太深奧。於是，"瘋狂抓執行（háng），玩命提品質"就成了眼下長城工業（yè）園內最時髦（máo）的語言。

"全公司隻能有一種語言"

魏建軍的學習觀點是:一（yī）定（dìng）要學到底，全麵學。

首先培訓一定要有（yǒu），請專（zhuān）家指導。然後是看書。專家推薦的（de）有關精益生產的書，魏（wèi）建軍會派人買來下發讓大家去學，怕大家不重視，就用考試的（de）方式。一次總經理王鳳英去俄羅斯出差談合作，行程非常緊，甚至每天隻能睡三四個小時，在飛機上還在（zài）寫報告，即便這樣也不能耽誤學習精益管理，她還必須擠出時間（jiān）來看剛發（fā）下來的書。

為了引起重視，有時一本書會發三回!--發下一段時間後收回去，過一（yī）段再發下來，讓大家再（zài）結合應用的情況看看。"這樣才有新鮮（xiān）感。"魏建軍一（yī）語道出緣（yuán）由。記者去采訪的當天，魏建軍正在收回《豐田商學院精細（xì）化管理的68個細節》一書。"收回（huí）來之後過幾天我再發給他們，這樣能引起他們的重（chóng）視（shì），不會壓在箱底找不到了。"這些書一般會下發到中層幹部以上和班組（zǔ）長，再由他們把內容講給下屬聽。公司還會把相關內容錄入到內部網站供大家學習。

由於（yú）國內這方麵的書很（hěn）少，魏建（jiàn）軍一行到（dào）日本出差時，就花1萬元買了一批地道的精益生產書籍，又花了30萬請人翻譯成中文，在公司內部學習。兩年來，有（yǒu）關豐田生產方式（shì）的書，甚至有關豐田現金流、哲學、優秀員工培養的（de）書，長城人都看（kàn）遍了，而（ér）且大都（dōu）是自（zì）己翻譯的。在學習的同時，也會有各種形式的交流會，表揚和反省同步（bù）進行。

長城對（duì）精益方式和觀念的學習，已經到了瘋（fēng）狂（kuáng）的程度。上至董事長、總經理（lǐ），下到清掃工，都要學精益。"為了實現這樣的目標，就需要全公司上下觀念一致，都要有一個共同的語言，那就是精益!"魏建軍說。因為任何工作都永遠有可改善的空間（jiān），如（rú）果大家沒有一（yī）個共（gòng）同（tóng）的語言，沒有形成統一的認識，結果一定不會好。

在長城，細心觀（guān）察你還會發現（xiàn），在任何可能的地方，都（dōu）會有（yǒu）各種標識提醒（xǐng）人們不要忘了精（jīng）益觀念:除了"瘋狂抓執（zhí）行，玩（wán）命提品質"，"每天進步一（yī）點（diǎn）點"的理念甚至印在了大家用的水杯上;不（bú）僅是（shì）研發大樓前的小湖被（bèi）命（mìng）名為精益（yì）湖，產區內還有"品質路"、"溝通路"、"風險路"等（děng）名稱（chēng）。長城的精益推廣可謂觸目皆是。

為了（le）避免走形式，長城的每一項（xiàng）精益活動都有考核，並與（yǔ）績效掛（guà）鉤。

"每個（gè）環節都要精益"

在長城最老的工廠，當時的設計能力1萬（wàn）台，推（tuī）行精益（yì）生產方式以來，2006年每月的生產能力提高到3500台，一年就是4萬台，達到了設計能力的4倍!這在中國的汽車廠商中恐（kǒng）怕絕無僅（jǐn）有。

這中間都壓縮了什麽環節?產量的上升會不會帶來質量的下降?通過哪（nǎ）些方法實現的呢?第一（yī），把合作企業的控製延伸到配套（tào）廠，加強與配套廠的信息溝通，盡量縮短物流時間，減少庫存;第二，取消設備動力部門，設備日常的保全工作由操作工自己進行;第三，通過員工參與把物流做得越（yuè）來越精細，每項作業都（dōu）有非常詳（xiáng）細的操作指（zhǐ）導書，提高了效率;第（dì）四，通過（guò）培訓使每個員工（gōng）都能有四種以（yǐ）上的技能，對工位的適應能力很強，如果其它崗位有缺就（jiù）可以及時補充;第五，通過（guò）對設備的改（gǎi）造，使流程更加合理（lǐ），形成沒（méi）有重複的"一個流"，以提高效率。做到以上這些（xiē）改進之後，長城的產（chǎn）品合格率較以往（wǎng）提高了，生產速度自然也（yě）提高（gāo）了。

在（zài）推（tuī）行精益思想的（de）過（guò）程中（zhōng），提倡的是降低成本和提高效益。為了達到上述目標，長（zhǎng）城發動大家（jiā）的智慧，把有些小改小（xiǎo）革的權力都完全下放到車間，下放到每一個員工。但這些改革的前提，是員工在這（zhè）樣的工作環境當中，能愉快舒適地完成（chéng）本（běn）職工（gōng）作。節約，可絕不是少開幾盞燈這麽簡單的（de）事!

在每個場合、每個環節都講精（jīng）益已經成為長城的特色，2003年竣工（gōng）的10萬輛（liàng）新生產基地，是長城工業園一期工程，總投（tóu）資8個億（yì），占地690多畝。雖然（rán）遠期規劃早已做好（hǎo），但設備（bèi）還（hái）並不是一步到位。魏建軍解釋說:"這是投資理（lǐ）念的不同（tóng）。日韓企業的投資都（dōu）是這種方式，一旦投資就用上（shàng），爭（zhēng）取能（néng）在最短的時間內見效，不能閑置設備。而歐美企業往往（wǎng）是豪華型投（tóu）資。我們認為設備（bèi）的儲備是（shì）沒有必要的。"

魏建軍同樣，在長城工業園的（de）二期工（gōng）程也是如此:20萬台的生產（chǎn）能力，先期投入也並不多（duō）。不僅如此，長城工業園還應（yīng）用了循環水，從而有效降低了成本也保護了環境。

但魏建軍還（hái）是認為長城學精益，隻是學到了（le）點皮毛。

一次去豐田（tián）參觀，給他留下了深刻的印象:那是在豐田最早的廠區，簡陋的廠房裏生產的是（shì）出（chū）口全世界的高檔車，負責介（jiè）紹（shào）的人告訴他:通過改善，當前工廠又節省下了一個人（rén）。現（xiàn）階段，省一（yī）個人就被豐田看（kàn）成是大的業績，這多（duō）麽不可思議!"而在長城（chéng），稍微一（yī）精益，100人就下去了，還能保證原有生產能力。"可見差距之大!"所以我們現在如果哪個部門提出要人，都要進行評審，論證下來真的需（xū）要才能給指（zhǐ）標。我們要不斷在每個場合（hé）講精益思想。"魏建軍說。