因為我們定位在製（zhì）造，製造業日本企業做得好，我們就應該向它們學習。魏建軍清醒地看到了長城與別人的差距，也堅定地為長城定下了追趕的方向。

於是，長城汽車近兩年一直在執著地學習TPS(Toyota's Production System，豐田的精益生產)模式。但正如一個汽車業內人士曾經告訴記（jì）者的:盡（jìn）管中國企業比美國企業更早學習精益（yì）生產，但（dàn）20多（duō）年（nián）的"描紅（hóng）"並沒有換來全行業的（de）崛（jué）起。

那麽，長城憑什麽能與（yǔ）眾不同?

2004年起，魏建軍帶領長城（chéng）上（shàng）下開始學習日本精益生產模式。為了讓精益觀念深入人心，能夠用得到的方式魏（wèi）建軍都用上了。

公司首先成立了精益生產促進部，選有經（jīng）驗的人組成促進（jìn）部，進行指導和全麵監督。促進部還製定了全麵的（de）獎懲製度，用比較硬性的指標，注重全員的參與，注重全員思想上的認（rèn）同。

比如:員（yuán）工每月必須提合（hé）理化建議。建議（yì）可（kě）以涉及任何方麵，但必須可以目視化，然後由評審小組進行評審。隨後，相關人員必須給予答複，意見如果不被采納就必須要有理由說服（fú）建議者。如果建議被采納，則記錄入檔並（bìng）與（yǔ）績效掛鉤，或（huò）者馬上兌現獎勵。

根據一個階段的工作需要，魏建軍會把貫穿的理念用口號喊出來，而這個口號又不能太深（shēn）奧（ào）。於（yú）是，"瘋狂抓執行，玩命（mìng）提品質"就成了眼下長城工業園內最（zuì）時髦的語言。

"全公司隻能有一種語言"

魏建軍的學習觀點是:一（yī）定要學（xué）到底，全麵學。

首先培（péi）訓一定要有，請專家指導。然後是看書。專家推薦（jiàn）的有關精益生產（chǎn）的書，魏建軍（jun1）會派人買來下發讓大家去學（xué），怕大家不重視，就用考試的方式。一次總經（jīng）理王鳳英去俄羅斯出差談合作，行程非（fēi）常緊，甚至（zhì）每（měi）天隻能睡三四個小時，在飛機上還在寫報告（gào），即便這樣也不（bú）能耽誤學習精益管理，她還必（bì）須擠出時間來看剛發下來的書。

為了引起重視，有時一本書會發三回!--發下（xià）一段時間（jiān）後收回去，過一段再發下（xià）來，讓（ràng）大（dà）家再結合應用的情（qíng）況看看。"這（zhè）樣才有新（xīn）鮮感（gǎn）。"魏建軍一語道出緣（yuán）由。記者去采訪的當天（tiān），魏建軍正在收回《豐田商學院精細化管（guǎn）理的68個細節（jiē）》一書。"收回來之後過幾天我再發給他們，這樣能引起他們的重視，不會壓在箱底（dǐ）找不到了。"這些書一般會（huì）下發到中層幹部以上和班組長，再由他們把內容講給下（xià）屬（shǔ）聽。公司還會把相關內容錄入（rù）到內部網站供大家學習。

由於國內這（zhè）方麵的書很少，魏建（jiàn）軍（jun1）一行（háng）到日本出差時，就花1萬元買了一批地（dì）道的精益生（shēng）產書籍，又花了（le）30萬（wàn）請（qǐng）人翻譯成中文，在公司內（nèi）部學習。兩年（nián）來，有關豐田生產方式的書，甚至有關豐田現金流、哲學、優秀員工培養的書（shū），長（zhǎng）城人都看（kàn）遍了，而且大都是自（zì）己翻譯的。在學習的同時，也會有各種（zhǒng）形式的交流會，表揚（yáng）和反省同（tóng）步進行。

長城對精益方式和觀念的學習，已經到了瘋狂的程（chéng）度。上（shàng）至董事長、總經（jīng）理，下到清掃工，都要學精益。"為了實現這樣的（de）目標（biāo），就需要全公司上下觀念一致，都要有一個共同的語言，那就是精益（yì）!"魏建軍說。因為任何（hé）工作都永遠有可（kě）改善的空間（jiān），如果大家沒有一（yī）個共同的語言，沒有（yǒu）形成統一的認識，結果一定不會（huì）好。

在長城，細心觀察你還會發現，在任（rèn）何可（kě）能的地方，都會有各種標識提醒人們不要（yào）忘了精益觀念:除了"瘋狂抓執行，玩命提品質"，"每天進步（bù）一點點"的理（lǐ）念甚至印（yìn）在了大家用的水杯上;不僅是研發大樓前的小湖被命名為精益湖，產區內還有"品質路"、"溝通路（lù）"、"風險路"等名稱。長城的精益推廣可（kě）謂（wèi）觸目皆是。

為了避（bì）免走形式，長城的（de）每一項精益活動都有考核，並（bìng）與績效（xiào）掛鉤。

"每個環節都要精益"

在長（zhǎng）城最老的工（gōng）廠，當時的設計能力1萬台，推行精益生產方式（shì）以來，2006年每月的生產能力提高到（dào）3500台，一年就是（shì）4萬台，達到了設計（jì）能力的4倍!這在中國的（de）汽（qì）車廠商中恐（kǒng）怕絕無（wú）僅有（yǒu）。

這中間都壓縮了什麽環節?產量的上（shàng）升（shēng）會不（bú）會帶（dài）來質量的下降?通過哪些（xiē）方法（fǎ）實現的呢?第（dì）一，把合作企業的控製延伸到配套廠，加（jiā）強與配套廠的（de）信息溝通，盡量縮短物流時間，減少庫存;第二，取消設備動力部門，設備（bèi）日常的保全工作由操作工自（zì）己進行;第三，通過員工參與（yǔ）把物（wù）流做得越來越精細（xì），每項作（zuò）業都有非常詳（xiáng）細的操作指導書，提高了效率;第四，通過培訓使每個員工都能（néng）有四種（zhǒng）以上的技能，對工位的適應能力很強，如果其它崗位有缺就可以及時補充;第五（wǔ），通過（guò）對設備的改造，使流程更加合理，形成沒有重複（fù）的"一個（gè）流"，以提高效率。做到以（yǐ）上這些改進之後，長城的產品合格率較（jiào）以往提高了，生產速度自然也提（tí）高了。

在推行精益思想的過程中，提倡的（de）是（shì）降低成本和提高效（xiào）益。為了達（dá）到上述目標，長城發動大家的智慧（huì），把有些小（xiǎo）改小革（gé）的權力都完全下（xià）放到車間（jiān），下放到每一個員工。但這些改革的前提，是員工在這樣的工作環境當中，能愉快舒（shū）適地完（wán）成本職工作。節（jiē）約，可絕不是少開幾盞燈這（zhè）麽（me）簡單的事!

在每個場合、每（měi）個環節都講精（jīng）益已經成為長城的特色，2003年竣工的10萬輛新生產基地（dì），是長城工業園一期工程，總投資8個億，占地690多畝。雖（suī）然遠期規劃早已做好，但設備還（hái）並不是一步到位。魏建軍解釋說:"這是投資理（lǐ）念的不同。日韓企業的投資都是這種（zhǒng）方式，一旦投資就用上，爭（zhēng）取能在最（zuì）短的時間內見效（xiào），不能（néng）閑置設備。而歐美企業往（wǎng）往是豪華型投（tóu）資（zī）。我們認為設（shè）備的儲備是沒有（yǒu）必要的。"

魏建軍同樣，在長城工業園的二（èr）期工（gōng）程也是如此:20萬台的生產能力，先（xiān）期投入也並不多。不僅如此，長城工（gōng）業園還應用了循環水，從而有效（xiào）降低（dī）了成本也保護了環境。

但魏建軍還是認為長城學精益，隻是學到了點皮毛。

一次去（qù）豐田參觀，給他留（liú）下了深刻（kè）的印（yìn）象:那是在豐田最早的廠區，簡陋的廠房（fáng）裏生產的是出（chū）口全世界的高檔（dàng）車，負責介紹的人告訴他:通過改善，當前工廠（chǎng）又節省下了一個人。現（xiàn）階段，省一個人就被豐田看（kàn）成是大的業績，這多麽不可思議!"而在長城，稍微一精益，100人就下去了，還能保證原有生產能力。"可見差（chà）距（jù）之大!"所以我（wǒ）們（men）現在如果哪個部門提出要（yào）人，都要進行評審，論證下來真的需要才能給指標。我們要不斷在每個場合講（jiǎng）精益思想。"魏建軍說（shuō）。