全國人大代表（biǎo）、山東重工濰柴集團董事長譚旭光指出，作為新的發展牽引，“一帶一路”戰（zhàn）略的實施，將（jiāng）有力促進我國裝備製造業與亞非歐的經貿合作，為過剩產能尋找新的戰略合作機會。同時，中國企業（yè）走出去，也將推進和倒逼製造企業自身技術提升、結構調整和商業（yè）模式創新，在全球商業浪（làng）潮中造（zào）就中國製造金字品牌。

    從出口貿易到國際並（bìng）購（gòu），濰柴等龍頭企業早已開始全球布局，近年來隨著中國企（qǐ）業（yè）實力的增強和“一帶一（yī）路”戰略的推進，國際化的（de）步伐也越來越快。2015年，在（zài）國內行業形勢下滑的情（qíng）況下，濰柴的海外業務全麵開花，每100塊錢銷售收入中，有57塊（kuài）錢來自（zì）海外市（shì）場，而海外企業的（de）利潤貢（gòng）獻更高。

    跨國並購艱難（nán）整合

    自全球金融危機爆發後，中國企業便拉開了“抄底式”跨國並購的序幕。從（cóng）2009年至2012年，山東重工濰柴集團先後收購了法國博杜安公司、意大利法拉帝公司、德國凱傲集團及林德液壓。這所（suǒ）有的並購都是基於戰略轉型的需要。

    這些歐洲企業（yè）都具有領先的核心技術，特別是林（lín）德液壓落地後，將徹底改變（biàn）我國高端液壓核（hé）心技術長期被國外壟斷的局麵，推（tuī）動（dòng）我國裝（zhuāng）備（bèi）製造產業向價（jià）值鏈高（gāo）端拓展。同時，這些成長型業務也有利於濰柴（chái）從依靠投資拉動的單一模式中走出來。遊艇作為高端消費品，在全球特別是新興國家有（yǒu）著廣闊的市場前景；叉車作為後周期產品，與物流發展關聯大，保持著穩定的增長和盈利。

    而這隻是一個（gè）開始。中國企業國（guó）際（jì）並購還處於起步階段，失敗的案例遠大於成功的案例。“不（bú）同國度（dù）間財務統計製度、公司治理結構以及企業文化的不同，是跨國並購麵（miàn）臨的巨大挑戰（zhàn），這個艱難的磨合過程，不是所有企業都能跨越的。並購靠資本，整合靠能力，後者無疑（yí）是更大的難題。”譚旭光坦言。 

    例如，全球第（dì）二大叉車製造商凱傲集團的公司治理結構，就與濰柴的公（gōng）司治理有（yǒu）諸多不同，德國是監事會和執行管理層的治理（lǐ）結構，二（èr）者分工（gōng）明確不重合；而中國的執行董事多在董事會和管理層中兼任（rèn）職務。德國企業的監事會監事不論是來（lái）自股東還是（shì）工會，均（jun1）以個人名義來獨立判斷做出決策，並個人承擔法律責任，而不是代表股東履職，這和中國的上市公司（sī）有很大不同。

   “公司治理不（bú）存（cún）在唯一的、最佳（jiā）模式，對海外企業的整合關鍵是因地製宜（yí）、依法治理。凱傲成功上（shàng）市後，運作非常規範，我們的工作就是選用好職業經理（lǐ）人，做好財務管控，推進戰（zhàn）略一（yī）致（zhì）與協同。”總結海外公司的治理經驗，譚旭（xù）光如（rú）是說。

    同樣的故事在全球最大的（de）豪華遊艇製造商——意大（dà）利法拉帝上演。

   “在海外運（yùn）營管理方麵（miàn），我們已經製定了積極的（de）戰略並投入了大量資源，但實際效果（guǒ）還難以達到預期目（mù）標。在文化融合及統一價值觀體係建設（shè）方麵還要付出更大的努力（lì）。”濰柴動力執行總裁徐新玉深有感觸。法（fǎ）拉帝是因為陷入財務危機，才給（gěi）了濰柴並購的機會，所（suǒ）以如何整合挑（tiāo）戰更大。幾年來，雙方經過了艱難的（de）磨合，在法拉帝全球各個業務平台逐步建立了價值觀相對統一（yī）的文化體係；在治理結構和管理體係上體現濰柴母公司的管理（lǐ）特征和其自（zì）身優秀管理經驗的傳承；遵循當地商業慣例，在保持（chí）必要、有效的母子公司管控基礎上，充分（fèn）授權當（dāng）地團隊，引導法拉帝公司深層次的重組（zǔ）與改革（gé）。

    在法（fǎ）國百年發（fā）動機企業——博杜安公司，一款新（xīn）機型M26.2正給這個企業帶來新活力，“距離我們最後一次開發新機型已經有25年了。”公司生產經理驕傲地表示。博杜（dù）安被濰（wéi）柴收購後，濰柴每年都給予公司資金上的巨（jù）大幫助，將其（qí）打造（zào）成為重要的發動機前沿研發製造基地，填補了濰柴16L發動機的空白。

    現（xiàn）在看來，濰柴的跨國並購（gòu）無疑是成功的。2015年，凱傲集團業績再創曆史新高，成為（wéi）發動機板塊（kuài）之外最重要的利潤來源，帶來了豐厚的投資回報；法拉帝（dì）經過艱難整合逐步擺脫（tuō）財務（wù）危（wēi）機，回歸（guī）至製造業企業正常狀態，業績（jì）獲得大幅（fú）提升；林德液（yè）壓國產化工作展開，“中國成本+歐洲品（pǐn）質”加速落地；博杜安新的產品開始在全球銷售。

   “目前這些並（bìng）購公司均（jun1）取得了向好發展（zhǎn），且與濰柴實現（xiàn）了資源（yuán）共享，協（xié）同發展（zhǎn）。我們一步步用堅實的行（háng）動實現了當初並購時的目標（biāo）和承諾，證明了中國企業也完全能夠整合好發達國家的（de）領先企業。”譚旭光表（biǎo）示。

    “一帶一路”濰（wéi）柴先（xiān）行

    今年春節，濰柴（chái）進出（chū）口公司員工劉森、盧連柱（zhù）等12名員工組成的緬甸項目團隊，正在進行設備的安裝和調試，以推動濰柴在當地的（de）技術輸出項目盡快落地。而在更遠的埃塞俄比亞，濰柴另一個與當（dāng）地政府的許可證生產項目已經開始投產。

    在（zài）山東重工印度公司，副總經理王華傑正在生產線上（shàng），仔細檢查準（zhǔn）備（bèi）下線的發（fā）動機。印度公司2014年11月正式投產，目前產銷（xiāo）兩旺。該公司主打的WP10/12發動（dòng）機頗受當地客戶青睞，目前以船電和工業動力（lì）產品為主。山東重（chóng）工印度公司生產廠長MakarandPatil這（zhè）樣評價印度（dù）公司的發動機:這是目前印（yìn）度市場（chǎng）上同行業功率最（zuì）大（dà）的（de）發動機，質量很好，服（fú）務也實現了本地化。

    山（shān）東重工印度工廠是濰柴海外建廠的（de）試驗田，也（yě）是開拓南亞市（shì）場的橋頭堡。“印度工廠，我們（men）采用的（de）是輕資產運作模式，將國內（nèi）整條生產線移了過（guò）去，並采用廠房租賃的形式，用最少的投入、最快的時間、最小的風險實現了投產，短短兩年時間就（jiù）實現了（le）盈利。”常駐印度的山東（dōng）重工副總經理徐（xú）子春對此頗為自豪。

    濰柴不斷（duàn）深（shēn）耕國際市場，加快當地化進（jìn）程，逐步實現了對全球（qiú）重點區域的渠道覆蓋和服務支持（chí）。目前，濰柴發動（dòng）機產品已（yǐ）經銷售到五大（dà）洲（zhōu）110多（duō）個國家和地區，海外保有量達30萬台（tái）。其中，“一（yī）帶一路”相關出口占公司出口總量的90%以上，東南亞和南亞這兩個市場在2015年均實現了大幅增長。

    2月13日，國內還洋溢著新春的氣氛，在伊斯坦（tǎn）布爾，土耳其國際船艇展（zhǎn）(EURASIA BOAT SHOW 2016)上（shàng），濰柴進出口公司員（yuán）工付小飛和張國（guó）平卻在緊（jǐn）張（zhāng）忙碌地向客戶介紹（shào）濰（wéi）柴的船用發電機。在隨後3月份的中東（迪拜）電（diàn）力展、亞（yà）太（新加坡）海事（shì）展也將成為（wéi）濰柴產品（pǐn）的Show Time。

   “中國的‘一帶一路’戰略支持兩（liǎng）個方向：互聯互通和產能合作。作為‘一帶一路’戰略的先行先試者，我們（men）現在的重點（diǎn）是產能合作。”濰柴動力國際業務負責（zé）人張更生表示，“濰柴（chái）國際化戰略宏圖，正隨著‘一帶一路’的（de）布局徐徐展開。”